20年，產業的波瀾與潮頭

人是歷史的書寫者，企業是經濟史的推動者。所有企業都是磅礴洪流中不可或缺的一滴，但有些企業，因風云際會和自身的品質與努力，有幸站在了潮頭。

1990年1月，國務院全國經濟體制改革工作會議后，讓企業逐漸成為經濟改革的主題。

當年春節剛過，新的一輪住房改革從上海發力，上海為此專門組團造訪新加坡等地，目的就是為上海的住房改革尋到一條破題之道。房地產業從艱難破題到迎來真正飛躍的契機，已經忽然十年。

就在這一年，國務院55號令頒布，這意味著中國房地產業開始市場化探索，真正意義上的中國房地產史開始發端。中國經濟未來的巨大潛力凸現，城市化的猛烈浪潮洪波涌起，中國居民對于住房改善的強烈需求浮出海面。

1990年11月，最早一批進軍內地房地產市場的港資企業之一，“沿海香江花園籌建處”的中外合作企業在廈門宣告成立。20年后，這個企業成為中國房地產領域最具發展力企業和中國健康住宅的領跑者，這就是沿海集團。

沿海香江花園是當時福建省第一高層住宅。總建筑面積10萬平方米，即使以目前的開發水準衡量，這也是一個巨大的工程，事實上，這個項目的最后成功，體現了沿海集團高超的資源整合能力和項目運籌水平，以至于這個案例被入選廈門大學MBA課程。

1992年，乘著鄧小平南巡的暖意，新一輪的投資熱潮噴薄而出，潮頭是房地產。在“安居夢”的催促下，計劃經濟時期關于房子的“禁錮”與市場經濟時期關于房子的“夢想”之間的落差，使資金爭先恐后地奔涌向“夢想之地”。在此后的不到5年內，沿海集團在福州、深圳展開經營的基礎上，把事業進一步擴展到了武漢、青島、上海和東北的鞍山。沿海在上海的第一個項目是金橋大廈。這是上海第一個中外合資的房地產項目，是第一塊批租土。其中的住宅曾賣到3600美元/平方米以上，這是沿海18年前在上海住宅銷售價格的記錄。

1997年10月16日，歷經三次磨練之后，沿海集團搶在國際金融“大鱷”索羅斯襲擊香港之前上市，成為主要業務在內地的房地產公司中最早在港上市、最早建立現代企業制度的企業，此番飛躍，募集的資金為沿海集團搶占中國經濟上行環境中的發展機遇提供了基礎，企業管理機制變革讓沿海集團迎接黃金時代的到來提供了制度保障。這一年可謂是是沿海集團發展史上一個標志性時間。

在此刻，在亞洲金融危機的大背景下，伴隨計劃經濟而生的福利分房，開始與國人漸行漸遠。同年5月，中國人民銀行出臺《個人住房貸款管理辦法》，之后國務院正式宣布停止分房，逐步實行住房分配貨幣化。這使得房地產業成為中國經濟的支柱產業之一，沿海集團也這個背景下，乘成功上市之勢，再次起步前行。

但在此后2002年內銷房與外銷房并軌時期，沿海集團遇到了非常大的考驗。政策的調整，沿海的外銷項目與內銷樓盤雖然不在同一個起跑線上，卻要競爭同一個市場，沿海集團不留“半拉子工程”，要保持企業10年累積下來的信譽，同時要面對市場降價的考驗。而競爭對手們在這個時期，趁政策之便，拿下很多價格優惠的土地。

2003年3月6日，SARS侵入中國，中國經濟不但巋然不動，還創造了另外一個高速增長的記錄。這除了“中國制造”的外貿強勁拉動外，以房地產為龍頭的內需市場的旺盛功不可沒。此時，住房投資的理念開始廣為人識，“溫州炒房團”開始奔走于大江南北。2003年6月10日，沿海集團全名由“沿海物業集團有限公司”正式更名為“沿海綠色家園有限公司”，增發10億股新股，進一步擴大了公司股本金。經歷了2000年－2003年外銷轉內銷模式的轉換之后，時間轉入2004年調控時期。許多房地產企業都按兵不動時，沿海集團開始獲取新的土地，北京賽洛城、麗水家園以及武漢等項目的土地都是在此時歸入沿海麾下。

從1990年到2005年，中國房地產行業經歷了從起步到成長的過程，按照房地產機構的統計，在這十五年間，房地產公司的數量已經從當時的千余家增長至目前的34000余家，實現了將近30倍的增長。

在這個數據的背后，一個概念已經獲得社會認可：房地產行業已經當之無愧地成為支撐這個國家前行的動力之一。業內更愿意將這個過程定義為中國房地產行業經過艱難掙扎最終形成自己核心競爭力和明星企業的過程。

歷經風雨陽光，此時的沿海的品牌價值被評估為人民幣九億三千九百萬元。借助穩定而又持續的品牌價值攀升，沿海集團使自己成了這個行業最有力的發言者之一。

2007年，全國房價延續上一年的上漲態勢全面飄紅，很多城市都漲了一倍，在“高速公路”上持續前行了二十多年的中國經濟又駛入了一個加速度的周期，它帶來了多重的社會景象：國家及個人財富的重新分配，中產階層的空前擴容與活躍，全民投機心態的扭曲，中國公司的市值膨脹，宏觀經濟的泡沫化加劇等。2007年成為社會資本最為活躍、財富分化現象最為顯著的一年。

在房地產市場泡沫論橫行的2008年，沿海集團開始構筑顧客責任、行業責任和社會責任三大責任為主的“沿海CIS責任金字塔”體系，從“會呼吸的活體建筑”健康住宅技術全面應用，到捐資百余萬助力都江堰疾病控制中心實施震后加固，再到推出中國房地產行業首個全國性的客服系統——沿海400。

在市場大起大落中，沿海集團波瀾不驚。他們認為，中國房地產市場平穩上升的內在規律和主要因素是明確的，變數不大的。比如城市化進程、人口紅利、改善型需求等等。因此，沿海集團基于對消費需求的精準把握，大力強化產品的性價比，為客戶讓渡更多的價值。北京、武漢等地的住宅產品以及大連等地的商業地產，都取得了逆市飄紅的業績。在2009年市場強力反彈時期，沿海大力提升居住價值，從戶型、環境到配套，均為客戶不斷增值。

20年，讓產業成熟，也讓閱盡風云的標桿企業胸懷波瀾，舉步從容。

健康住宅：以人為本的建造

芒福德在《城市發展史》中說：過去在鄉村里向往城市，現在在城市里向往鄉村，城市的歸宿就是重新走向自然。他一語點破城市化進程中人們的無數糾結和困惑。從綠色建筑到人性化社區再到人性化城市，都在追求一種至高境界：人類以及人類文明的產物與自然和諧共處，與周遭環境渾然一體。

沿海在2003年就確立了“健康住宅”的品牌基因，并終于在2004年7月走到了健康住宅的關鍵一步——沿海率先與國家住宅中心建立了全國首家“健康住宅”戰略合作聯盟。一年后，沿海成為中國最早加入美國綠色建筑協會，引入美國LEED－ND體系對社區進行綠色認證的房地產企業，并按照LEED－ND綠色建筑體系進行設計。北京的沿海·賽洛城成為中國第一個通過美國LEED-ND體系認證的示范項目。此時，綠色住宅的概念還未廣為人知，比起2009年末國內企業一擁而上，借哥本哈根世界氣候大會的低碳概念包裝產品，更是足足早了六年。

表現出先見之明的沿海很快在綠色健康住宅的理念、建造、設計等方方面面走到了同行的前面。彼時，國內的大部分房地產開發商還拘泥于尋找土地和資金這些原材料，開發銷售這一初級的開發階段，無暇顧及企業品牌的建設。

在中國，國家住宅工程中心自1999年起聯合建筑學、生理學、衛生學、社會學和心理學等方面專家就居住與健康問題開展研究。歷年間，數易其稿，發布了多種版本的有關健康住宅的指導原則和技術標準。

領先企業的標志之一，就是企業對自己的要求往往要高過國家標準和行業標準。沿海集團在2005年初，即明確要求全國所屬的20多家子公司，在研究各類顧客群體健康價值訴求的基礎上，從設計、建筑材料的選擇、建筑施工工藝的選擇、 住宅運行維護等多方面貫徹健康住宅的理念。要求健康住宅的元素必須在新開發項目里予以選擇性運用和實施，對采取健康住宅理念和建設元素的項目可以每平方米 增加200多元的成本。目前沿海集團已建立起健康住宅的3*3*3體系，并成功開發了北京賽洛城、武漢賽洛城、東莞麗水佳園、大連國際中心等健康住宅項目，通過這段時間，沿海集團開發的技術 體系得到了不斷的完善和發展。

為了適應國家建設資源節約型、環境友好型社會，促進社會可持續發展的要求，2007年初沿海集團在總結前期健康住宅實踐上，對采用新方法、新科技，節能減排住宅方面有規劃設計，對采用節能的材料優先選用，目前沿海集團正嘗試把健康住宅、綠色環保、節能減排作為選擇供應商的合作要求。

健康住宅是一切從居住者出發，滿足居住者生理、心理和社會等多層次需求，使居住者 生活在健康、安全、舒適、環保的居住環境中的住宅和住區。“健康住宅”從歷史的角度和可持續發展的目標，提出了圍繞人們居住環境與人類健康的相關問題，號召人們以居住與健康的新價值觀，重新審視我們的住宅建設行為，促進健康住宅事業的發展，共同建設健康、安全、舒適和環保的人居環境工程。

在多年的實踐中，沿海通過將健康住宅理念、技術體系、建設體系、評估體系有機融合，逐步形成了體現沿海集團品牌內涵的“健康住宅產品體系”，為營造綠色健康的居住環境、創造健康生活空間提供切實可行的保障。2007年，沿海在北京、上海、武漢、東莞和大連的六個項目成為國家健康住宅試點項目。在此后幾年，隨著沿海全國化戰略的步步推進，沿海將健康住宅的理念開始向全國六大區域，十多個城市灌輸。

各種榮譽紛至沓來，“中國房地產品牌典范企業”和“中國房地產專業領先品牌--健康住宅”、“聯合國科學與和平周人居貢獻獎”、“亞太（國際）綠色企業獎”“中國健康住宅建設特別貢獻獎”……2010年9月18日，2010中國房地產品牌價值研究成果發布會上，沿海榮獲“2010年度中國房地產品牌價值TOP10”和“2010中國房地產健康住宅專業領先品牌”，這是沿海連續七年獲得此項品牌殊榮。

以健康住宅領跑者姿態出現在公眾面前的沿海完成了企業品牌的打造，而沿海的品牌進程為發展中的房地產業提供了一個可行的進化路徑：在不確定的市場環境中，一個企業清晰的價值取向、明確的產品規劃以及高度統一的企業核心戰略，最終能夠影響或改變這個行業。

責任地產：可持續的成長

2007年，沿海推出了健康住宅的升級版本——“會呼吸的活體建筑”，全面推行健康住宅十項技術，做到為消費者“構筑藝術空間，締造健康之家”。

但這一年對沿海影響更為深遠的一件事是，沿海獨創責任金字塔，形成了完整的責任競爭力體系，包括針對消費者維度的顧客責任、針對供應商、投資者、媒體、咨詢機構維度的行業責任以及針對政府維度的社會責任三大方面，以實現沿海全價值鏈、全維度客戶覆蓋的理念。

從健康住宅的領跑者，到責任地產的領航者——一脈相承而又順理成章。自此，除了健康住宅外，沿海品牌更因為“責任”二字而格外引人矚目。

而沿海根據三大責任體系發展而來，看似抽象的品牌體系都有有效的工具管理，落實和執行的基礎。以社會責任的實踐為例，沿海捐資幾千萬元積極貢獻于社會公益、基礎交通和教育等事業，包括向中國青少年發展基金會捐款、為福州長樂國際機場捐款，向廈門經濟特區教育基金捐款等等。沿海與中國婦女基金會展開專項合作，捐款300余萬元在全國啟動“健康住宅·母親水窖----”大型公益活動，承諾“每賣出1平米捐贈1元錢，用于建造母親水窖?！边@稱得上是一件上善若水之舉。“5·12地震”期間，向都江堰紅十字會實施定向捐贈人民幣150萬元，資助都江堰疾控中心大樓實施加固及修繕，并以此成為沿海集團參與災后重建的開端。

除了社會責任外，為客戶提供負責的產品更是一個企業的應有之義。沿海首創全國性客服系統--沿海400，舉集團之力，醞釀了一年時間，開發出一整套全國性客戶服務體系。它通過沿海集團內全國統一客戶服務號碼來受理客戶服務， 并以強大的IT體系和內部管理體系作支撐，是中國房地產業內首個集團級客戶服務中心，打破了地產界無全國統一服務中心之僵局，是地產服務領域的新突破，為顧客開辟了一條暢通無阻的溝通渠道。沿海推行針對消費者維度的顧客責任，針對供應商、投資者、媒體、咨詢機構維度的行業責任，以及針對政府維度的社會責任三大方面，以實現沿海集團全價值鏈、全維度客戶覆蓋的理念，沿海將從健康領跑，繼而做到責任地產的領跑。

從去年開始，由于宏觀調控和市場的日趨理性，地產商的注意力由過去的土地盈利轉向產品盈利，或者客戶導向盈利，產業發生一定的轉型。無論是400體系還是健康住宅，本質都是一個企業愿意承擔社會責任的一個體現。以“責任”為關鍵詞，沿海給自己的品牌畫上了一個全新的印記，在新形勢下，沿海扮演的角色是一個更加負責任的品牌企業。

小結

這樣一個企業，歷經20年健康持續發展，成功穿越中國近20年的各種經濟周期。從1990年創立之初，沿海集團就不滿足于成為行業的一個基因，而是定義成行業變化的圖騰：試圖為行業提供新型操作思路――正如沿海自身所認為的，是一群發憤圖強的商人創立的一個平臺，最終將成為這個行業的中堅力量。